在大陸型國家的業務拜訪成本很高，像我們這種小眾的產品，客戶相當分散，一天通常只能拜訪一個客戶，能夠拜訪到兩個就已經很巧了。月底要去拜訪的客戶長得這麼分散，敲了很久才把客戶的時間搭配上做得到的合理行程排完。
十小時內的距離搭飛機跟開車花的時間差不多，都是當天去，隔天回來，但開車省很多〈搭飛機到了當地還是要花一次租車錢〉，而且可安排多個目的地，但當然，對我們生在台灣很少開超過五小時車的人來說，一開始會很累。
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禮宏
學習如何學習：Coursera免費線上課程推薦
半年前發現coursera上面有學習大師 Barbara Oakley的 Learning how to learn 完整版課程，還免費，很快就興奮地看完了。 必須說可能因為她是名大學者，寫的即使是暢銷書讀起來仍是比較硬的，這點在線上課程中有圖片和影片的輔助，要迅速理解就不再是問題。
英文也不會是阻礙，因為這門課從頭到尾都有中文字幕。如果你今年的時間只夠你看完一門線上課程，那就是這一堂，不用考慮了。
https://zh-tw.coursera.org/learn/learning-how-to-learn
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額外的收穫是，當開始開拓英語世界的資訊來源後，會發現在我感興趣的領域裡，中文世界似乎都是二手資訊，很少有引領全球的獨創見解。網路上某些當紅的文章是從某某地方來的，然後兩岸不少知識型網紅的素材原來是來自OO網站或XX課程，獨創性基本為零。
拆解了一些商業模式後並不會讓人想要有為者亦若是，而是看到這些模式的明顯限制：當原典被翻譯成中文，就像coursera上面現在有一大堆這樣的課程，或隨著翻譯技術進步，有一天我們或許可以隨時同步得到國外的最新資訊，那麼這些領域的知識型網紅或學習網站該何去何從？
幸好，身為一個學習者，不論市場怎麼變化，我們都是最大的獲益者。
關鍵選才攻略 課後心得
☑️ 有人離職了，第一時間該補人嗎？
組織會自然膨脹，你怎麼知道這個職缺真的有需求？但若不補，工作應付不來會不會導致更多離職、或客戶滿意下降，與品牌形象受損？
那麼，怎麼正確評估是否需要補人呢？
☑️ 準備面試的第一步是列出要問的問題嗎？
當你不知道自己要的是什麼，面試就只是沒有效度的閒聊。不知道自己要什麼也包括要得太多在內，我們常看到徵個櫃檯行政，開出的卻是如同 CEO 的條件，這樣就能找到適合的人才嗎？
那麼，怎麼列出真正需要的能力呢？
☑️ 對方答得不好就要刷掉嗎？
對於做好這份工作需要的關鍵行爲提問，如果對方答得太虛、答得不完整，就應該刷掉嗎？如果對方回答得很好，就可以直接錄取嗎？
那麼，怎麼確定自己做決策之前，已經充分蒐集到必要的資訊了呢？
☑️ 你想錄取他對方就會來上班嗎？
招募過程也是行銷的一環，在招募過程中的每個節點，都存在著讓對方更願意來爲你效力的眉角。
那麼，怎麼增加你想用他，他就會來的機率呢？
❤️ 上述問題我以爲無解，原來都有解，而且是來自有面談過超過 3000 人經驗的黃奎綸 （Kenneth Huang），加上與專業管顧合作取得的職場大數據，所開發出來的課程，堪稱一天把人資不傳之秘通通告訴你。
如果 20 年前就能上到這樣的課，難以想像職涯會有多麼驚人的不同，但現在能上到也是因緣具足，感謝老師開課！
領導的理想與現實 – MTa Level 2 心得
領導者在做些什麼？我發現自己以為的通通做不到。
☝️如何溝通及處理資訊？
當習慣依賴的訊息來源都不可得，或是不可靠，又需要處理大量未知的資訊，下判斷做出行動，該怎麼辦？這天老師與我們的幾段對話令我印象十分深刻。
「你為什麼這麼認為？」
「因為 XXX 這樣說。」
「他說的就一定對嗎？」
▲過於依賴信任的人，不做查核。
「為什麼只讓他嘗試，其他人不想試試看？」
「因為有一半的人試過後，發現只有他比較厲害，所以就都交給他，而沒有讓另一半的人也試試看。」
「人多講的就一定對嗎？」
▲多數的一方講話自然大聲，少數的一方傾向於不敢提出挑戰，但在當時的情境下，根本沒有人對解決問題有十足把握，多數的意見不代表較有價值，就只是人比較多而已。
「你為了什麼代價的時候會願意得罪人？」
▲表面上客氣、禮貌的假面具，總會面臨挑戰的。我們常聽到「放手、賦權」這樣政治正確的話語，然而全然放手讓人自己發揮，是信任，還是不想扛責任？如果這個人做的事情會導致團隊破裂、公司危機，所謂的放手是要放到什麼程度？
延伸出來，我們真的有如我們所以為的，那麼重視別人的看法嗎？或者說，我們重視別人看法的背後，真的是因為尊重嗎？還是我們其實不想擔責任，不想要做獨立的判斷，怕受到批判？
另一方面，對於那些總是習慣一人主導，責任一肩挑的人來說，會這樣做的人通常會覺得這樣的產值很高。但這世界上沒有人能夠什麼都懂，因此與其什麼都聽單一人的，把成敗通通繫於一人之上，如果能夠不主導，讓團隊習慣充分表達與嘗試，建立出來的團隊產出不僅會更穩定，而且更有機會把握原本看不到的機會，或避開黑天鵝事件。
☝️大家都做得到，你就一定真的能做得到嗎？
在一個活動中，我們每個人各自要通過不同的通道。我們這組的體積是全班最大的，因此這個挑戰看起來對我們的先天限制比較難。但實際上我們在第一階段拿了全班最高分。
「如果一個人怎樣都過不去怎麼辦？」
「把空間為他做調整，而不是叫他去投胎。」
▲那麼，在組織中當我們不自覺說出「大家都做得到，所以你也要做得到」的時候，真的是如我們想的那樣嗎？會不會他需要的就是一個大一點點的空間，然後他就能做出嚇死人的成果？
為團隊量身打造工作角色，會有更高效能，而甚至隨著時間軸還要微調內容，例如在剛進入市場的階段、copy cat 階段、領先群階段，每個人的能力如果能持續被調整放到適合的工作範圍去發揮，團隊的戰力會持續變強。
☝️目標設定要看著哪裡？
這部分正好有對照組。
有一組在任何活動中的目標都是「最高分」，而我在旁觀察的感覺是不只最高分，而是想要「創課程最高紀錄」，士氣旺盛可見一斑。
我們這組的目標常常是「儘可能高分」，因此我們考量的是自己組員的能力本身多一點，而儘可能在組員能力與活動要求間創造連結。
在上午的一場活動中，我們拿了最後一名，因為活動要求是「全部」的零件都要完成，但我們只是想著做越多越好，沒有想著全部完成。
在下午的另一場活動中，我們卻拿了第一名，還遙遙領先各組成績，因為我們以組內最困難的人做為參考值，而其他組陷入了「怎麼做會最大」的抽象思考中，實際上他們可能需要的空間沒有那麼大，而時間才是這個活動的最重要要求。
因此目標設定到底要訂得超級高，高到即使不成功也能學到東西？還是要訂到做得到，小小的成功累積大成就？
我認為最後還是要看「市場需求」。活動規則就像是市場需求，我們自以為搞了超棒的產品，超強的團隊，可是這些東西不是市場要的，那就是零分。
☝️誰是領導者？
這次的組員每個在職場中都有豐富的領導經驗，因此我們的「組長」雖然是馬力，但他並不總在執行或決策的第一線，而是每個階段的動態不同，到了下午大家分工及交換資訊的高效程度令人感到很享受。也感謝組長馬力最後的關鍵決策幫助大家逆轉取勝。
在過程中我也覺得自己很享受於擔任在多個部門之間交流資訊，降低不確定性的角色，感謝大家把這個任務交在我身上。
最喜歡的則是從頭到尾大家就是鎖定一個挑戰一個挑戰去完成，不以墊底為意，而更難能可貴的是拿下高分的時候也立刻做檢討。從歷次課程累積的教訓就是：贏了如果不知道為什麼贏，比輸了還危險。
☝️總結
對於任何的資訊，在沒有辦法證明為真之前，先假設為假，並廣納各種可能的資訊，不急著選邊站。
發出任何的信任與賦權之前，想清楚自己能接受的範圍。
人是商業競爭中的最大動態不確定因子，誰能抓好這個條件，誰就最有機會贏。
領導，是未來世界每個人都需要學習的能力。感謝 23 位神隊友和老師帶著我一起經歷了這段身心俱疲但是後勁無窮的精彩學習！
#MTa_Level_2
#一談就贏
數據、目的、戰意，與連結：一談就贏進階談判攻略七班心得
#報名與抽籤
回想起跟一談就贏這門課的緣分，是在網路上看到名人推薦，再讀了十幾篇老師部落格以及學員心得後決定要報名。
歷經思維三班、四班、五班都無法在幾十秒內搶到名額，那時心想：「如果進不去這道窄門，何不自己開一扇窗。」
很幸運地在老師、師母、以及一群當時我還不知道後來會對我影響這麼深的朋友們，我們度過了火力全開的兩天。
http://negotowin.blogspot.com/2017/06/blog-post_26.html
所謂的「火力全開」，是對當時還沒經歷過公開班的我而言。從大家的心得裡，感覺起來公開班是一個強度更高，同學間彼此互動以及要求也很高的園地，帶著這樣的期待，我加入了思維七班。
在思維班不只有豐富的學習和認識了一群後來幫助我很多的伙伴們，也看到了自己仍有決策依賴直覺、對人性天真、以及不喜歡與人爭的問題，這在做人方面雖然未必是絕對的缺點，但在談判上就是容易被對方操弄的弱點。
「以前談得好的 case，多半是因為運氣好，或是對方手下留情。」
希望談得更好，也希望繼續挖掘出更多自己的問題來面對，於是報名了進階班。雖然歷經五班、六班都沒有抽到籤，但這兩班的課前作業以及之前各班的課後心得是可以事先閱讀準備的，一邊讀一邊不斷思考：「換成是我要怎麼做，我能夠做得更好嗎？」
#課前作業
我對課前作業設定的目的是「突破同溫層並且讓大家都想跟我同一組」。而對於常常搶先發表意見的我來說，有另一個貫串整個課程的目的是「忍住想講第一個直覺想法的念頭，再多想一點」。
根據對過往作業的觀察，純粹靠熱愛學習的朋友們彼此分享，大概瓶頸會在三百多個讚、一百多個分享左右。如果這個題材對對方沒有實質幫助，純粹「友情支持」的量大概就這麼多。
如果能做出突破同溫層的題材，在第一層的友情分享之後，有可能引起第二層甚至更多層的自發性轉分享，那麼總體的得分基礎就會比其他作業大很多。而爭取讚跟分享的方式也有所取捨，因為同學對我的觀感會影響是否願意跟我組隊。
那麼，所謂的實質幫助可能是什麼呢？好笑可以嗎？我做了大概一百個樣本的小規模調查，發現實用性內容會比好笑性內容更讓人願意轉貼。
但在調查的同時也發現到要突破同溫層的困難：這個調查問的全部都是同溫層的人啊！如何獲得同溫層外的看法呢？
雖然作業是在最後一週才上傳，但我從還沒抽到進階七班就一直在想怎麼寫課前作業，一共大改了五次，大家看到的是第五種題材的第二種版本。同樣是豬瘟，一開始想做的方向並沒有辦法在作業時間內產出，於是選擇了「對同溫層說話」的懶人包，做一份能引起情感認同分享的作品。
發文 51 小時站上三百讚，一百多分享的同溫層關卡，一週後結算 749 讚、634 分享，最令自己振奮的是分享數跟讚數的比例很接近（約 0.85），雖然最終並沒有成為一篇病毒文，但已經是混跡 FB 至今成效最佳的一篇發文。
組隊是這個階段的另一重點，由於思維班時對同學們的瞭解不足，在第二天當組長時浪費了半天在和大家混熟，這次課前把所有人的作業跟心得都讀過，留意曾經公開發過的一些文字，或向曾同組同班的人打聽，目的是在上課時不論跟哪五個人一組都能以最快的速度發揮戰力。
有些人選擇在課前組隊，有些則想在課堂上做。雖然我決定不在上課前決定組隊，但不代表不做準備。讀完手邊所有資料後，依照三個問題試排了一份表：
「這個人會優先想或不想和哪個組長同組」
「這個組長會想或不想和誰一組」
「如果兩個以上組長同時問，這個人會選誰」
上課一開始的分組結果，與自己預期有四個人不同，命中率大概 80%，第一天以一個還算順利的節奏開始。
#上課過程
☝️談判伙伴價值模型地圖
這是一個非常好用的解決問題框架。從思維班就不斷強調談判的目的是「解決問題」，從這個價值模型地圖就能充分體現這個概念。如果是為了課堂上的得分，是可以把我能提供的價值、預期想得到的價值、以及鏈結活動都寫一大堆，但是在現實生活中這麼做有哪家公司會理你呢？
我的目的是什麼？對方的目的是什麼？在這場談判中能得到的價值是否呼應我的目的？我所能提供的價值是否是對方想要的？發展出來的鏈結活動是否能有效地交換、傳遞、甚至創造價值？
課後檢視自己曾被打槍過的履歷表、商業提案，通通都無法回答出上述的問題。想到自己在過去的那些重要時刻竟然能夠自信滿滿地把資料遞出去，我感到非常羞恥。
到底至今我浪費了多少人的時間，還自以為自己做得不錯？
☝️USELESS
用精妙來形容這個心法絕不為過，用拙劣來形容我個人的學習和操作也絕不誇張。
在兩天的課程中，除了 Alex 不斷用各種例子來講述心法之外，也有豐富的演練把這些東西刻進我們的肌肉記憶中。除了演練時上台的組員之外，可以看到每組法寶盡出，在旁邊做計時、提示、紀錄，之後還聚集檢討。無形中大家已經把思維班教的談判前、中、後要做的事漸漸內化到每一次的演練中，而且速度明顯變快。
談判的重點是人，而既然是人就無可避免會受情緒的掌控。這世界上能夠成功隱藏情緒的人極少（我覺得李爾跟 Tina 有機會，而我顯然不是這種），我們能讓自己更精進的是時時覺察當下的情緒狀態，進而運用情緒的搭配來讓對手難以掌握。
自我覺察，自我覺察。都說過去沒有解決的問題最後都會找上自己。情緒無法隨意控制，是因為根本就沒有察覺，或不願承認當下的自己處在什麼樣的情緒狀態。
最後一場演練中，看到相對熟悉的代理權問題，以為是表現的機會，其實是犯錯的警鐘。首先在小演練和 Frank 一起，犯了「依直覺行事」的毛病，但也很幸運地終於藉著老師和同學的釐清，看到自己原來某部分也被同化成當初自己最討厭的那種不入流業務的樣子。
接著上場與大學學弟大荏哥演練，想著要倒轉情緒卻犯了把注意力都放在自己身上的大忌，沒有聽出對方真正要的東西，也沒有注意組員給的提示，而只著重在自己預期要要到的東西，而那個東西並不完全符合最初設定的談判目的。完全演練了什麼叫做「知道不等於做到，上完兩天的課不代表自己就會做」。
下場後與自己失落的情緒交戰，沒有趕快重整隊伍迎向最終的搶答挑戰，最後並沒有寫下二連霸的成績。可以說我們這組有滿手的好牌，每張牌出手都表現得非常好，但是被視為王牌的這張的壓軸表現令人失望。
☝️ABCDD
自我介紹時，要講什麼？
不帶目的跟人互動，真的總是好的嗎？
當對方帶有目的，而我不帶有目的，那麼要不是被利用，要不然就是在浪費對方時間。
回想過往在人際互動以及商業交流上的作為，天真哪，禮宏，你真是天真。善良跟天真都要看放在什麼地方，無限制的善良和天真不只會讓自己受影響，還會害到很多人，造成的損害有時甚至比刻意當個壞人還要多。
我們自以為沒有目的地接近別人，別人會真的覺得沒有目的，還是會摸不清我們要什麼而把我們當成是要嚴加提防的人？
這個世界上真的每個人在被當成朋友對待時，都會覺得開心嗎？
把 ABCDD 搭配談判伙伴價值模型地圖來看，對於商務場合的人際關係應如何經營，有了完全不同的思考。
這段學習完全是震撼式的打臉。
☝️互動
在兩天的課程中，如果拆成一段一段來看，四組的比分一直相當接近，大家戰意滿滿。在每個人都想奪冠的時候，彼此會強烈激盪出更難以想像的學習能量。這次的四個組長都是廣義的思維八班成員，彼此已有一定程度的熟悉，同學們經過思維班歷練也都已有各自的成長，在課堂上毫不顧忌地火力全開，真的超爽的。
然而，太過投入在欣賞別人的表現，是不是因此而削弱了自己的戰意呢？為什麼那麼容易讓自己心服口服，而不是不服氣下次一定要拼回來呢？
很幸運有小明、烏魚、雅萍、李爾、佳芳一組，五個人的特質可以涵蓋貝爾賓的所有角色，堪稱滿手王牌。然而這個組讓我不斷暴露出「貧窮會限制一個人的想像力」的缺點。我很習慣在缺錢、缺人、缺資源之下完成一個又一個的任務，但是當資源出乎意料地豐沛的時候，大家都能完成任務，我能不能做到「最好」？
不論從過程還是結果來看，現在的我的確還做不到。
#課後
☝️高強度的學習暴露了自己體力不足的弱點。到了下午如果不喝點提神的飲料，自己的精神就沒辦法保持高度集中。下定決心開始運動，從基礎來培養自己面對任何談判都能周旋到底的穩定精神力與體力。加入健身房的過程也有意識地運用課程所學，談到一個雖不能說是好，但至少是以前的自己從沒想過可以談的 deal。
☝️把價值模型地圖以及 USELESS 模式用來檢視 FB 上所有過去的發文，發現沒有幾篇具有可看性，而會不會誤導別人產生對我不利的誤解也是無法控制的，因此先全部關閉。
從最基本的 FB 發文開始，培養產出對人有價值的東西，而不是自己爽就好的習慣。
☝️如果把這場學習濃縮成四句話，我會說。
節制直覺，相信數據。
停止天真，設定目的。
時時刻刻，充滿戰意。
發掘價值，創造連結。
祝福大家都能不斷培養與發掘更棒的價值和連結，一談就贏，新年快樂。
加強豬瘟防疫，這樣說更給力
🔮 關於豬瘟，想像一下：
李叔叔第一次到中國玩，回程帶了滿手的伴手禮，裡面包含
坐上飛機，李叔叔在親友群組高興地分享要送給大家的禮物
「只是幾包肉乾，應該沒關係吧？」沒想到會突然被澆一大
不回還好，一回訊小寶簡直抓狂，一連貼了十幾篇網路新聞
一降落在桃園機場，李叔叔緊張地問旁邊乘客：「只是幾包
這一問，旁邊的乘客臉色一沈，突然訓話起來：「你不知道
打開手機，姪子小寶又寫了一堆大道理，根本存心讓他在親
於是，在海關防疫人員疲於奔命而沒檢查到的情況下，李叔
用一天時間看盡自己在職場上互動的誤區：MTa insight 工作坊
「要瞭解一個人，觀察他玩一小時的遊戲，勝過於談一年的話」—柏拉圖。
MTa insight 工作坊由在企業現場身經百戰的 Alex Cheng，運用英國專利教具，引導成員在一天的時間裡洞察自己在職場上互動的誤區，反思如何做對的事。
聽過下面這些話嗎？
「因為老闆 @#*@!#&%（以上消音），所以我沒辦法發揮。」
「公司沒有看到我的價值，只會叫我做白工。」
「因為團隊沒默契，所以我表現不好。」
「我怎麼知道會這樣！這是出乎意料之外的狀況。」
「當初如果聽我的就好了，看吧，現在變成這樣。」
國王的新衣現實版
小時候看《國王的新衣》故事，完全無法理解為什麼國王明明沒有穿衣服，身邊的大臣、衛兵、路上的男男女女，居然沒有任何一個大人願意告訴他真相。
今天再讀一次這故事卻不得不佩服這作者。別說沒人點破國王沒穿衣服了，光是爭相脫光衣服下去陪國王散步的人，職場上看過的還會少嗎？
如果哪個白目的小孩敢說這些人沒穿衣服，就打到他不敢講話為止。
至於哪天走出了同溫層，會被人家看破手腳嘲笑到什麼程度，這種事情通常都沒有人在乎的，不是嗎？
延伸閱讀：國王的新衣（博客來）